万向集团：中国企业“走出去”标杆
一、集团基本情况
万向集团创立于1969年，现是国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团，而且在520户和120家中，我们都是唯一的汽车零部件企业。现有员工超1万人。2001年集团完成营收86.36亿元，实现利税9.25亿元，出口创汇1.78亿美元，分别同比增长27%、38%、33%。2001年在国家经贸委信息中心公布的“2000年国家重点企业百强榜”中，万向集团销售排名第84位，利税排名第82位。综合实力居中国机械工业第22位、中国汽车工业第15位、全国民营企业第二位，浙江省机械工业第一位。
30多年来，万向致力于汽车零部件的制造与销售。集团公司直接控股企业——万向钱潮股份有限公司，其股票“万向钱潮”于1994年1月10日在深圳上市交易。已形成八大系列产品。主导产品通过ISO9000、QS9000质量体系认证，并与通用、福特建立了配套关系，基本形成了国际标准的品质保障能力和全球范围内快速响应的供货保障能力。
万向美国公司为万向集团全资海外公司，总部位于美国芝加哥，分工负责美洲与欧洲的国际业务开拓，于1994年经中国对外经济贸易合作部批准正式成立。万向美国公司遵循集团国际化发展战略，一直致力于万向事业向海外拓展，致力于营建万向跨国集团。万向美国公司在海外创造性开拓，以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”，先后成功收购英国AS公司、美国舍勒公司、ID公司、LT公司、QA1公司、UAI上市公司等8家海外公司。经过几年努力，已经成为美国中西部发展最快、管理最好的中资企业。
根据战略定位，万向逐步推行控股公司运作机制，以资本经营为主要手段，进行资本的输出、控制和管理。以资本控制资本，实现资本的最大增值。集团公司和下属各企业均为独立法人，按照现代企业制度的要求相应组建了股东会、董事会、监事会和以总经理为首的经理班子，直接面向市场。母子公司之间以资产、资金为纽带关系，产权明晰。相应在经营管理上，万向集团公司作为集团核心母公司，一方面对各下属企业行使“控制、组织、发展”职能，直接管理几个业务主导企业——万向钱潮股份有限公司、万向美国公司等，同时结合集团功能建设需要，相应开展一些以积累资本为目的的不动产、股权及投资银行业务。而万向钱潮股份有限公司、万向美国公司等作为集团产业性公司代表，与各自下属的专业化的经营企业一起履行集团所确定的业务开拓职责和利润回报。
二、“走出去”战略的实施情况
早在八十年代初，万向就选择了外向型发展的道路，当时它还是一家乡镇企业，产品进不了国家计划，为了企业的生存与发展，万向创始人鲁冠球果断地决定走出国门，进入国际市场寻求出路。经过不懈努力，海外事业取得很快的拓展，不仅在国际市场争得了一席之地，而且实现了以外销促内销的目标，更重要的是在经济全球化的背景下，确立了参与国际化经营的“走出去战略”，这个战略通过资源外部化、经营本土化、产业国际化，强调集团整体的发展模式和可持续发展的思路，明确了万向集团不仅要成为国内汽车零部件行业的排头兵，而且要营造万向跨国集团。
（一）资源外部化
几十年的经营实践，使万向深深地感到，企业的发展水平，在一定意义上，取决于有效地整合和利用全球的资源，也就是取决于在世界范围内，对资源合理有效地配置和优化组合的水平。
1984年，万向的产品正式销往美国，在中国的汽车行业中是第一家，曾在国内外引起很大反映。新华社、美联社、法新社等媒体都发了消息，美国驻华商务参赞还特地从北京赶到杭州，说一定要亲眼看看这个能够把产品打进他们汽车王国的乡间小厂。
1985年，全国计划会议上，鲁冠球的发言提到万向的产品已经出口，但国内还列不进计划。当时，姚依林副总理主持会议，他在会上讲：国外都在用的产品，国内为什么不能用呢！从那以后，国内主机厂开始选用万向的产品，外销促内销成功了，这是万向组合国际市场信誉资源的成功。
1992年，万向派人到美国开拓市场，提出“以赚外国人的钱为荣，以使万家致富为乐”。当时，由于国内资金出不去，在美人员只能靠向朋友借的48000美元，维持生活和开展工作。最初，万向的产品是靠中间商出口的，虽然打他们的品牌，进的只是维修市场，价格也让到无利可图的程度。但他们坚信走这条路是必要的、正确的。这个时期万向组合的是中间商的渠道资源。
1994年，经外经贸部批准，万向在美国注册设立万向美国公司，注册资本50万美元。万向美国公司直接使用当地的资源，以快捷方式，将准确的技术、质量、价格等国际市场信息，源源不断地传递至国内，国内根据这些信息，有针对性地组织开发产品，以最快的速度提供给客户。万向美国公司还以“股权换市场”、“设备换市场”、“让利换市场”等灵活的方式，获得大量的定单，使出口产品摆脱了等定单和单一价格竞争的被动局面，有力地拉动了母公司主导产业的扩张。
同时，万向美国公司作为集团开拓国际业务的代表公司，通过低成本扩张，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家设立了11家境外公司，并对它们的资源进行有效整合，建立起海外生产基地、海外研发中心和涵盖50个国家和地区的万向国际市场营销服务网络，逐步扩大万向海外市场的占有率，缔造自身的品牌。主要的购并活动有：
1．收购英国AS公司，拓展欧洲轴承市场。AS公司是一家在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司(1997年以前，万向在欧洲市场上主要销售的是十字轴万向节)。为开发欧洲轴承市场，1997年7月，收购了AS公司的60%的股份，由此成立的万向欧洲轴承公司，成为万向拓展欧洲市场的一个据点，利用其较为成熟的市场网络，较快地建立起自己的品牌形象，实现了销售轴承的目标。
2．整体收购舍勒公司。始建于1923年的舍勒公司，是美国汽车市场上的三大万向节零部件生产供应商之一，正是通过这家公司，万向的产品首次出现在美国市场。舍勒公司自1984年以来，通过广交会和实地考察，看到万向的产品质量过硬、价格合理、发展潜力大，1987年提出独家代理万向的产品。目的是控制产品市场，限制万向的发展规模。万向不同意舍勒公司的意见，他们便大幅削减订货合同。面对困难，万向大力开拓日本、意大利、德国等18个国家的市场，出口创汇不仅没减少，而且较上年有很大的增长。这时舍勒公司在别的国家找不到同万向一样价廉物美的产品，只好又来和万向合作，并送来一只铜鹰，对万向表示敬意。接下去的十多年，舍勒公司经营状况不断下滑、亏损严重，万向却蒸蒸日上、迅速发展，通过多轮谈判，万向以很便宜的价格，整体收购了舍勒公司，并获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。
3．收购LT公司，建立北美加工—装配基地。LT公司是供应美国汽车轮毂单元的最大制造装配商之一，与万向有多年的业务关系。为确保市场稳定和利润，万向于2000年10月收购了LT公司的35%的股权，成为第一大股东，在北美有了加工—装配基地。
4．收购纳斯达克的上市UAI公司，开创中国乡镇企业收购海外上市公司之先河。1981年创立的美国UAI公司，以生产、制造与销售制动器零件等系列产品为主，是美国汽车制动器零件的主要供应商之一，其客户涵盖美国各大汽车零部件连锁店及采购集团。该公司于1994年12月在美国纳斯达克股票交易所上市。2001年初，UAI公司经营陷入困境，而万向新上的制动器项目，正希望在海外找到有技术、业务对接的平台，同时万向在国内已上市的基础上，一直筹划进入海外的资本市场，这样UAI公司成为万向的收购目标。2001年8月，万向收购了UAI公司21%的股份，成为其第一大股东和共同董事长，并被授权在必要时以实际拥有58.8%的投票权，确保对上市公司的绝对控制能力。此次收购，实现了万向与国际资本市场的接轨。
收购后，在当地以及国内都引起了强烈的社会反响，美国汽车行业的畅销刊物《汽车通讯》进行了报道，国内也有多家媒体给予报道。伴随着全球零部件产业分工以及制造业的转移，在中国概念以及万向概念的强有力支撑下，国外投资银行机构均看好UAI公司的发展前景，目前UAI公司的股票已经上涨了二倍以上。
资源是生产力形成的基础，企业生产力的发展水平，是由资源配置的合理性、利用方式的有效性决定的。上述一系列的购并活动，打破了资源的区域限制，万向利用国内低成本人力资源优势和国外技术、金融、市场等资源优势，并通过股权连结，与国外主机厂建立了战略合作关系，使双方资源形成优势互补，得到了最佳的配置和利用。
（二）经营本土化
面对入世的新形势，万向采用了“思考全球化，行动本土化”的经营战略，从市场营销、管理体系、资本运作、人才选择等方面，实施本土化，使各方面工作更加靠近世界通行的标准。
1．市场营销的本土化。万向在世界很多地方利用当地资源，建立自己的市场体系。例如，在美国借用洛克威尔公司的力量销售万向节；合并使用日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统，销售万向节；在南美则使用舍勒公司的整个销售网；在欧洲则起用原GKN系统的人员。为配合市场的有效运作，万向还加强了硬件配置，在美国、英国、墨西哥、巴西等地均设有保税仓库，满足客户对时间的要求，确保提供最好的服务。
2．管理体系的本土化。万向集团的管理体系采用国际通用标准，国内企业和境外公司，分别作为制造商和经销商，于1998年初通过国际汽车行业标准QS9000体系认证。万向境外企业均以当地最严格的标准管理公司，公司的财务账目、法律事务等，请当地会计师事务所、律师事务所来承担，用最短的时间树立形象、建立信誉，取得客户的信任。
2001年2月，万向集团在万向美国公司设立“经营者基金”，在公司存量资产仍归集团母公司所有的前提下，规定该公司每年利润增长超过26.58%的部分，划入“经营者基金”，归经营者所有。同时规定基金可以通过入股的方式，逐步转化为总额不超过40%的公司股权。“经营者基金”的设立，不是简单地明晰产权，更不是分配存量资产，而是建立在创造增量资产的基础之上，万向把它称为：“激活智慧、分配未来”，目的是激发经营者的积极性，聚集国际优秀人才。
3．资本市场的本土化。利用当地银行贷款和国际资本市场融资，使境外企业资本本土化，是国际化经营取得成功的保证。企业经营成功与否，银行与股东的承认是判断标准。万向境外公司良好的经营业绩和发展速度，很快就得到当地银行的认可。花旗银行不仅给予万向资金支持，授信额度从500万美元增加到8000万美元，而且在企业发展上出谋划策，帮助做出正确的投资决策。目前，万向美国公司利用当地银行贷款的投资，是母公司投资的五倍，公司还准备将股票上市，全面实现公司资本市场的本土化。
4．人才选择的本土化。万向的人才国际化战略，从境外公司本土化入手，通过当地的银行、律师事务所、会计师事务所、媒体等多种渠道的推荐，聘用当地不同国籍，具有多国文化背景的各类优秀人才。万向美国公司成立初期，曾考虑过从国内派人，通过分析对比看出，国内派人出去直接成本低，但间接成本高，尤其是机会成本高。因为他们要过语言关、法律关、生活关，要熟悉环境、结交朋友等，需要一二年后才能适应工作，更主要的是错过了很多商机。而在当地招聘人才，虽然直接成本较高，但他们熟悉所在国国情，熟悉当地的法律，熟悉当地的文化，了解市场，社交圈子大，容易和客户沟通，企业不用提供住房和汽车等。因此，万向选择了本土化招人。现在万向美国公司50多名员工中，国内派出的只有2、3人，其余人员都是在美国招聘的，有美国人、英国人、德国人、澳大利亚人和墨西哥人，也有中国在美的留学人员。通过本土化用人，对当地人力资源进行组合和开发，让不同文化背景的人融合在一起，使他们保持开阔的胸怀，全球的视野和开放的思维。
三、产业的国际化
万向是汽车零部件生产企业，世界汽车工业的发展态势，已从汽车产品的全球市场一体化，走向全球生产的一体化。按照经济的发展规律，发达国家的零部件制造业，必将出现产业链的整体转移，全球将形成新的分工协作体系。谁能够抓住这个机遇，在新的分工协作体系中占有席位，就看谁具备了这方面的基础和条件。
万向的基础和条件就是九个“三步走”：一是主体转换“三步走”，从产品走出去，到人员走出去，到企业走出去；二是市场提升“三步走”，从维修市场，到间接配套，到直接配套；三是营销策略“三步走”，从打别人的品牌，到用自己的品牌，到组合品牌优势；四是技术进步“三步走”，从仿制，到自己开发，到合作开发；五是人才培养“三步走”，从国内派人、到本土化用人，到国内外一体化用人；六是效益增长“三步走”，从别人赚钱，到低于内销利润自己赚小钱，到与主机厂合作、高于内销利润联合赚大钱；七是资金来源“三步走”，从向朋友借钱，到国内批准投钱，到用国外银行的钱；八是战略延伸“三步走”，从国际营销，到国际生产，到国际资源配置；九是社会形象提升“三步走”，从国内企业认可，到跨国公司认可，到国内外政府认可。
通过九个“三步走”，万向参与国际化经营的程度不断加深，国际经济合作与竞争的范围不断扩大。1997年，万向的产品进入美国通用公司的汽车装配线，成为第一家打入国际大公司主机配套市场的中国企业。通用公司采购部经理说：在万向的产品进入通用的生产线之前，中国产品只有劳保手套进了他们的汽车厂。2000年，万向的传动轴产品又进入了美国福特汽车公司的主机生产线。随着万向并购企业的成功，海外事业的拓展，“万向制造”已使用在国内外很多的主机产品上，推进了万向产业国际化的进程。由于万向的成功，美国前总统克林顿、副总统戈尔等政要，曾先后接见并宴请万向美国公司的负责人；朱总理访美期间，也接见了万向美国公司负责人；外交部副部长李肇星视察万向美国公司后说：“万向美国公司的成功，不仅对中国的经济及美国的经济做出了贡献，而且对中美两国经贸合作的发展及两国人民的友好交流做出了重要贡献”。外经贸部副部长龙永图的评语是：“万向美国公司所取得的杰出成就在中国海外公司中是极少见的，为国内企业海外发展探索出了一条成功之路”。
在经济全球化、中国加入世贸的背景下，万向面对的是一个更加开放，更加相互依赖，更加市场化的世界，国界的壁垒将被打破，我们在资源外部化、经营本土化的基础上，企业的生产和经营必须国际化，推进跨国、跨区域的经济合作，在国际范围内形成完整的产业群体或产业链，实现产业的国际化，从而在更大的范围、更深的层次上，参与国际合作与竞争，实现国际化经营从量变到质变的飞跃。
四、国际化经营的经验
万向集团以汽车零部件为主业，实施“走出去战略”，通过资源外部化、经营本土化、产业国际化，从产品外销、设立境外销售公司的贸易层次，上升到初步建立国际化的营销体系、国际化的合作生产体系、国际化的技术研发体系和国际化的融资体系，不仅加强了集团对经济全球化的认识，树立了全球化理念和思维，而且使集团的国际化经营取得了显著的成效。
1．丰富和扩大了万向的国际营销网络，带来了国内同类产品出口的大幅增长，拓展了市场空间。万向认识到，如果不建立一个与现代市场发展相适应的营销体系，没有很强的市场控制能力，是不可能有国际竞争力的。万向通过一系列的购并和整合全球资源的做法，就是为了增强对国际市场的控制能力。如收购AS公司，为集团打开了欧洲的轴承市场，业务量年年增加；收购舍勒公司，万向在美国的小型万向节销售量由1999年的33万套，增加到2001年的177.4万套；收购UAI公司，原公司7000多万美元的销售成为万向新增的市场份额，而且为国内企业获得了一年2100多万美元的制动器销售额，成为万向制动器市场的国际支撑点。万向美国公司的销售额也从1994年的350万美元，增加到2000年的6000万美元，6年时间增长了16倍之多。集团的出口创汇更是稳步增长，从1984年的20万美元，到2001年已经实现1.78亿美元，而且国外销售利润率高于国内销售利润率水平。
2．提升了万向的技术平台，使之更快地实现与国际先进技术接轨。万向购并的海外企业拥有相应产品的国际先进技术和信息，成为万向集团的成员后，把万向的技术水平也提升了一个层次。如舍勒公司拥有世界上最多的万向节技术专利，现在都为万向所有，万向成了拥有最多万向节专利的企业；收购美国QAI公司的股权，为万向获得该公司一级方程式赛车减震器产品，但由于工艺不同，国内生产有一定难度，QAI公司马上派出工程师，专程来万向作技术指导和交流，使万向在掌握先进技术的同时，顺利的完成了供货合同。
3．促进了万向人员结构的国际化，人员流动的国际化，人员素质的国际化。按照经营本土化的发展策略，万向将被购并企业的经营管理人员和技术专业人员充实到万向的人力资源库中，使万向在人员结构上日趋国际化。同时通过万向国内外企业间的相互考察、交流，以及人力资源的优化配置等，带来了人员流动的国际化。现在万向已经实现了国内外一体化用人，能够在全球范围内配置人力资源。而在管理和企业文化方面的双向交流与融合，带来了万向员工整体素质的提高。如境外企业在生产组织管理中的过程控制，为国内企业提供了学习样板；而万向在管理文化上的团队精神、上下层员工间充满人情味的融洽关系，对境外企业增强凝聚力起到了很好的作用。
4．提升了万向集团在国内外的知名度，提升了品牌形象。国际化经营的成功，使万向从一家不起眼的乡镇企业，变成了知名度很高的国家级试点企业集团，获得过多种奖励和荣誉。董事局主席鲁冠球于2001年11月香港理工大学授予荣誉工商管理博士学位，成为内地第一位获此殊荣的企业家；最近又当选为2001CCTV中国经济年度人物，成为享誉国内外的知名企业家。回顾万向的发展过程，从第一批产品出口到历次购并海外企业，都曾引起过较强的社会反响。如收购舍勒公司时，美国汽车行业的畅销刊物《汽车通讯》进行了报导，国内也有多家媒体给予报导，其实际意义大大超过了收购本身。又如收购UAI上市公司的第三天，美国股市指数下跌170多点，而UAI公司的股票却上涨了5.7%，当时美国《汽车通讯》刊登了收购消息，《华盛顿邮报》、《芝加哥论坛报》纷纷就此事作热线采访，国内的新华社、《人民日报》、《经济日报》等报纸及电视台、广播电台都进行了报导，大大地提升了万向的知名度和品牌形象。另外在全球零部件产业分工以及制造业转移的趋势、在中国概念和万向制造概念强有力支撑下，国外投资银行机构均看好UAI公司的发展前景，目前UAI公司的股票已经上涨了二倍以上。
5．为万向集团应对中国入世做了准备，增强了信心。由于万向很早就开展国际化经营，参与国际竞争、国际分工和合作，尤其是海外资本市场实践和取得的收获，证明有选择地低成本扩张、购并企业的方式，是一条做大、做强集团的有效途径，也是万向应对中国入世机遇和挑战的必要准备，万向有信心迅速成长为具有较强核心竞争力的，汽车零部件全球化、模块化生产经销的大型企业集团。
6．推进了万向实现跨国集团目标的进程。30多年来，万向致力于汽车零部件的制造与销售，从零件到部件，到系统零部件，主业目标是突出“万向制造”，成为拥有自主开发能力、品牌体系和市场控制能力的系统零部件供应商，努力建成名副其实的中国汽车零部件出口基地和最有优势的中国制造业基地，在此基础上实现“从省内10强—国家100强—国际1000强、从省级集团—国家级集团—跨国集团”的两个“三级跳”的战略目标。
